管理就是改变人最原始的坏念头

发布时间: 2014-02-28 22:25:44    作者:时效宝

中国的管理思想与中国文化是一脉相承的,核心就只有一个字,那就是“变”。所以,当我们面对以标准的“固化”为核心的西方文化时,以“变化”为特征的“无可无不可”的“中国文化”就显得深不可测。
如何实现 “管得合理”。两个办法,一个是下属对你死心塌地,你怎么说,他就怎么干,条件是领导必须是智慧型的领导。但是,领导不仅不可能保证自己的下属完全服从于你,更不能保证自己始终像神那样英明。因而光指望这一条会出大问题。另一个办法是假定你的下属都会偷懒,都会动坏脑筋,那就必须知道他们什么时候会偷懒,会动什么坏脑筋,然后想办法控制和防范他们使坏。人性除了“善”与“恶”两种对立的属性外,还有一种“空”的属性,这就是“可塑性”。现实中的人,往往是以上三种属性的组合,是一种“混合属性”。
管理具有“混合属性”的人,把握两条“核心技术”很重要:一是监控有术,二是防范有道。
沃尔玛创始人萨姆每年都要请店长去他家里聚会;在他病逝前一周还在召见店长来向他汇报店铺的经营情况;他购买飞机用于巡店并从空中察看地形;有一次他准备与家人一起去度假问沿途有没有店铺可看,家人说走海路哪有店铺,于是他就决定不去了;为了及时掌握店铺动态,沃尔玛在上个世纪就建立了自己的卫星通讯系统;他们拥有几百号技术人员,不断地从店铺等业务第一线发现漏洞并及时改进系统……
沃尔玛为什么要这样做?萨姆在1940年6月3日作为管理实习生到彭尼百货公司(Jcpenny)参加了工作,在那里他工作了18个月,学到三条管理理念:第一,把员工称为“伙伴”,使他们觉得自己像是合伙人;第二,让零售店的经理们买他们店中少量的股份,给予大家分享商店成功的个人投资机会;第三,“走一走,看一看”的管理方法。这三条经验后来被大家认为是沃尔玛的管理原则,其实全都来源于Jcpenny百货公司。
这三条管理原则,后来在沃尔玛得到了淋漓尽致的发挥。沃尔玛公司应邀参加演讲,他们派出的演讲代表是按照“Wal-Mart”七个字母排列的七名员工,看起来他们完全是一个团队整体。进入沃尔玛的每一名员工,只要持之以恒地干下去,到退休的时候就可以获得丰厚的退休金,管理人员只要能够坚持八年,就可以在离职的时候获得一笔累积的可观年金。但是,大部分人都熬不到那一天就离开了沃尔玛。记得曾经离开沃尔玛的一个管理人员是这样说的:“沃尔玛差点要了我的命,为了保全自己,还是早点离开为好。”
零售真是一个要命行业,也许以沃尔玛为更甚。把员工看作合伙人,用未来期望锁住人心,当人们无法忍受暗无天日的零售工作的时候就只好自动放弃,结果沃尔玛成了离职率与失业率很高的公司。
其实,前两条只是手段,后一条“走走看看”才是关键。走走看看从面上来说就是“人盯人”,正如中国零售业有一个老板这样对下属说:“你们必须集中注意力在目标与任务上,我会一直盯住你们,不要讲故事,我要结果。一旦给我盯上了,要么给我盯好,要么给我盯死。”
专制的、人盯人的、紧逼的公司,虽然受到很多责备。但它们仍然活得好好的,像沃尔玛,尽管不断地受到社会各界的责难,但它仍然是全球最大的公司,也是最赚钱的公司之一。为什么? 其实企业是不可以过分地人性化的。事实也表明,许多人性化的公司已经被市场淘汰,在过去十多年里,有一半以上的“世界500强”都消失了。因为过分的人性化会消磨人的斗志,使他们缺乏竞争力。像高福利国家,人与路边的野鸭子一样,都是懒洋洋的,没有激情。
有一家公司,员工可以带孩子、宠物上班,它现在已经消失了。但像Intel这样严谨的公司到现在依然强大。早上8点50分,员工像蚂蚁一样涌进办公楼,9点1分的时候一个人也看不见了。用友软件总裁何经华谈及此事的体会是:一个没有纪律的公司跟没有纪律的部队一样,是不能打仗的。
管理的理想是效率,而不是完美。管理毕竟不是哲学与美学,为了追求企业的生存,应付市场的竞争,管理不得不采取一些看起来并不是很正规但却很有效的办法。其实,管理是没有标准的,正如企业家的智慧是无法复制的那样。
尽管人人都喜欢“人性化”,但管理要面对的却是一个“非人性化”的环境。为了实现管得合理,管理者们不得不做一些他们并不一定愿意做的事情,主要有四个“不得不”:
用人不得不“疑”:国人对管理的理解,通常是与人联系在一起的,“用人不疑,疑人不用”这是很经典的一句话。其实,这句话只有后半句才是正确的,如果心中有疑虑,用起来就会不顺手,这样的人也就不应该用。如果按照前半句所说的去做,其结果多半是:“倾家荡产”!为什么?道理很简单:人的良心与道德,在金钱与利益面前往往是十分脆弱的。隐瞒真相,掩盖缺陷,报喜不报忧,这些都是人的天性!因为人有这些天性,所以,人是必须加以控制的。自己控制不了自己,就需要请人来控制自己。
管理不得不“防”:管理是必须有为的,绝对不能无为。在台湾统一超商旗下的7-ELEVEN便利店担任过店长与区域督导等营运一线工作的赖先生告诉我说,他上任做区域督导的第一天就有店铺的收银员来考他,叫他换收银纸。赖先生说,幸亏我在店铺做过,才不会被店员难倒。如果你不会做,连店员也看不起你。你比他们做得快,做得好,店员就会说,赖经理,这些小事情我们来做就可以了,不用麻烦您!以后就真的永远不会再麻烦你了。
在竞争的环境中生存的企业,与在这个环境中生存的人一样,必须集中注意力,增强责任性。让员工空着没有事情干,那是对员工最大的不尊重。在竞争社会应该铭记一句话:这年头有事儿干就算不错了!
制度不得不“简”:控制人、预防人的最原始的办法是“人盯人”,后来企业规模大了就采取制度化管理的办法,于是,制度越来越多,到最后制度简直要压死人,制度与制度之间也常常自相矛盾。最要命的是所有制度都存在两个致命缺陷:第一,为了使制度能够应付所有事情,制度中必然会有“例外条款”。这不是制度的不健全,而是制度本身的缺陷。第二,所有制度都必须由人来执行,这是一个十分“主观”的过程。即使制度订得像技术标准那样严格,也不可避免地会受到人的主观局限性的影响。实际上,制度化管理是一种“语文管理”,语文考试的好坏有很大的弹性。
系统不得不“建”:改变“语文管理”的办法就是“数学管理”,用系统与技术来管理,这样做,对人人平等,把人的主观随意性控制在最小范围内。系统建设不能光依靠技术手段,要把“技术系统”与“业务系统”结合起来考虑,企业本身就已经存在着一个系统,如果传统的业务系统不能从根本上实现改变,再好的技术系统也无法充分发挥作用,反倒会因为采用新的系统而导致原有系统的混乱。
信息化是一场挑战自我的持久战。雀巢公司主管ERP项目开发(该项目投资超过5亿美元,历时6年)的CIO Jeri Dunn在经历了一系列刻骨铭心的教训之后说:“从这个项目中得到的最大教训就是——重大软件项目的实施其实不是软件的事,而是如何实现管理变革。如果不管业务的运作情况,单安装ERP软件,18至24个月内就完全可以搞定,但是第19至25个月可能无法继续摆平。”
总之,尽管有很多理由说服管理者要相信人,但作为管理者仍然不得不“疑”;尽管下属一直有很好的表现,也从来没有欺骗过领导,但那只是过去,在将来某一天,他们还是会受到诱惑而犯错,管理者仍然不得不“防”;有制度比没有制度要好,但制度的致命缺陷是无法依靠制度自身来克服的,管理者不得不将制度缩减了再缩减;尽管系统建设困难重重,风险无限,还是不得不依靠系统与技术,用“数学管理”来改进“语文管理”的办法。把人当傻瓜,用标准化、技术化、信息化的业务流程来管理;把人当坏蛋,用可以衡量的规则来防范。这就是现代管理。

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